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“数”说建设公司三年变化
时间:2013-11-20
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2010年9月至2013年9月,是建设公司发展最关键的三年,更是企业改革、创新和发展的重要时期。这三年,是重大挑战,也是重要机遇;有过风雨坎坷,但建设公司终究用雄辩的数据填写了一份令人满意的答卷。数字简单却具有雄辩力,不必用太多的文字渲染,就让最朴实的数据来述说企业这三年的发展变化。
现在,翻开企业数据汇总表,各项数值全面飘红。作为集团曾经的龙头单位,2010年的窘境促使新的领导班子明白,企业的改革发展势在必行。三年时间,建设公司通过实施大量的变革,重新焕发生机。
“七星体系”招标 促进精细化管理
管人!是企业变革的第一步,现代企业人力资源管理的核心就是建立一套创新和不断完善的企业科学发展机制。在充分考虑现状的基础上,公司在用人制度上迈出了重要的一步——项目经理实施竞聘上岗。“既要用情感去管理人,又要用机制去激励人,这样大家才会心服口服。”公司党委书记、董事长罗金财说。
经过细致慎密的调研,2010年10月中旬,项目经理竞聘在建设公司全面拉开序幕。3年来,通过竞聘和推荐的方式,一大批德才兼备、群众公认、能抓善管的老中青干部走上了关键领导岗位,成为企业强劲发展的中流砥柱。
在研究项目经理竞聘的同时,一个新的问题又暴露在眼前——法人章管理漏洞百出。公司领导班子召开紧急专题会讨论探究之后,严谨的《印章管理办法》正式下发。《办法》针对以往一年一委托,用印审批表手写漏洞多,用印不规范的状况,改为一事一委托的形式,用印审批表机打不可涂改,用印时严格登记审核。避免了公章管理不规范给企业带来的巨大风险。
“建筑行业的成本主要由材料、机械设备、劳务三部分组成,从2011年起我们执行招标“七星”体系。即材料、设备(采购与租赁)、专业、劳务不少于有效七家共同参与招标。”罗金财说。招标工作实施之后成效立竿见影,2011年初,长阳半岛家园工程混凝土通过招标节省了156.38万元的成本。中海凯旋门项目劳务招标中,节省了559万元。住总万科回龙观工程钢材招标中,节省了138万元。
在如此严格措施的管控下,公司的法律案件数量和涉案金额直线下降。2010年的152件降到2012年的73件,下降了52%,再也不是集团的法律案件大户。
从21.26亿元到40.2亿元的飞跃
施工任务的不足是建设公司发展的一个瓶颈。1700多名职工的生活需求要求公司必须想尽办法提高营销额。2010年,公司全年只有21.26亿元的营销额,且自主营销的项目比重小。2011年,公司在禁止承揽工程中介和严格垫资、合作挂靠的前提下,超额完成集团下达的营销指标,完成营销额26.9亿元。这一年仅中介费就省下一千万元,通过不断努力,公司拿下了康宁显示科技二期工程、总后礼堂工程等重点工程。这一成果无疑是振奋人心的,也充分激发了大家的营销积极性。2012年,公司营销额再创新高,完成营销额40.2亿元;与2011年相比增长49.4%,与2010年21亿元相比增长91.4%。公司在近3年的营销额增长幅度上令人刮目相看。
今年上半年,公司完成营销额17.96亿元,同比增长29.18%。公司又成功开辟了合肥和湛江市场,承揽了合肥电子十六所工程和湛江法式风情街工程。值得一提的是,湛江法式风情街工程是由公司牵头,湛江市委市政府主要领导配合,发改委、规划局、住建局、城投公司、旅投集团等24个政府主要部门组成,实现了规划、设计、土建、市政基础设施、园林、装修等总承包一体化的创新营销思路。
荣获各类奖70多项 企业发展成效彰显
近三年,建设公司所获省市级以上各类奖总计70多项,企业发展成效彰显。
安全是生存之本,公司在安全管理上坚持严抓不懈。公司要求凡具备创建“绿色施工文明安全工地”条件的工程一律都要争创。按照这个要求,公司近3年在安全管理方面获得的奖项颇丰,共获省市级文明安全工地、文明安全样板工地等各类奖项39项。仅2011年,公司就创建省市级文明工地17个。其中,总后礼堂整体改造工程和顺义新城9号地二期限价商品房工程获北京市文明安全样板工地,中粮万科长阳半岛二期03地块工程项目承包部荣获中国工程建设标准化协会“建筑施工安全标准示范单位”称号。
技术实力决定发展。在施工过程中,公司技术人员十分注重新技术的研究和应用,来解决施工难点。2010年至2012年,公司获得实用新型专利、北京市工法和集团科技进步奖等19项。尤其是2012年,公司技术中心通过了北京市经济和信息化委员会北京市第十五批企业技术中心的认定,成为集团二级公司中第一家通过北京市级技术中心认定的单位。
质量是发展之本,公司要求项目在施工过程中严格管理,必须达到甲方要求的质量标准,或自己提高质量标准。在此方针的指导下,公司每年均有工程获得结构长城杯。
此外,公司每年开展的劳动竞赛在公司形成了浓厚的赶、学、超的氛围。各单位也充分利用劳动竞赛提高自身的现场管理水平,确保安全无事故、保进度、保质量。
重拳出击 成功减亏1.24亿元
面对历史累积的亏损,公司重拳出击采取措施扭转局面。为从源头避免亏损,公司实行3个经营方案——公司的经营方案、公司对项目的经营方案和项目自身的经营方案,要求公司和各项目从年初或项目开始,明确目标,量化成本,建立成本监控机制,在施工过程中及时发现与既定目标之间的偏差,防止管理漏洞。对于以往的亏损工程,公司纪检和审计部门及时介入,对亏损原因进行深入解剖和调查。前人的失败就是后人的经验,给在施工程敲响警钟,避免发生同样的错误。
为了彻底扭转企业亏损的现状,公司在创新审计工作上实施6个方面前移——投标、施工合同审计、物资设备管理审计、低值易耗品及零星材料审计、劳务分包审计、专业分包审计和流程化管理审计。把审计工作从事后提到事前,有效预防过程中出现的小错误造成大后果。
经过公司近三年的精细化管理,盈利面逐年扩大:一是三年前开工项目立即得到有效控制不潜亏,且从以前70-80%的项目亏损,转为80%以上的项目盈利;二是近三年新开的项目基本不亏损;三是现在项目盈利面达90%以上。由集团审计稽查部组织开展的建设公司2011年度经营业绩审计结果,成功减亏1.24亿元。2012年度经营业绩减亏成效显著,审计结果与2011年度相比,同比减少亏损额0.59亿元。
3年投入4.19亿元,千方百计稳增惠民
3年来,公司在资金极其紧张的情况下,正视历史遗留问题,按照轻重缓急逐步解决遗留问题。关系职工的事是大事,公司首先想到的是尽快解决拖欠职工的工资、五险一金、补助等各项费用,累计解决了1.7亿元的费用。此外,企业筹集资金1547万元,解决2006年陕西分公司的职工集资款返还;投入资金153万元对金沟河3号院锅炉、管线进行改造、对11栋住宅楼进行了屋面防水大修,投入资金80万元对金沟河3号院9号楼进行了分户供暖改造等与职工息息相关的事件。从十一个方面逐步清理历史遗留问题,至今总投入达4.19亿元,让职工们看到了公司解决问题的决心,也重新看到了公司发展的希望。
如果说数字的背后是企业的变化,那么职工收入稳步增长则是企业发展的最好佐证。2010年公司人均收入34924元,2011年人均收入40738元,2012年人均收入45888元;每年的同比增长均在10%以上。经测算,今年1月至6月人均收入已达到38642元,预计今年职工收入将再次刷新纪录。

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